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Grenzöffnungen.

Die Digitalisierung verändert die Unternehmen. Doch wenn das Geschäft läuft und die Strategie stimmt, muss nicht gleich das ganze Business-Modell verworfen werden.

Ein Plädoyer für digitalen Pragmatismus.

 

Es riecht noch etwas nach frischer Farbe; Vernetzungskabel und Umzugskartons warten auf ihre finale Bestimmung. Es herrscht Startup-Atmosphäre. Thomas M. Fischer, der Chef, provoziert: «Digitalisierung ist als Begriff eigentlich Quatsch!» Wie bitte? Ja, beteuert er, die Debatte sei zu kurz, zu einseitig. «Bei der Digitalisierung geht es im Kern um etwas, was Unternehmen seit jeher machen: ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen», sagt der CEO von Allfoye, einer neuen Managementberatung mit Sitz in Düsseldorf. Das Unternehmen ist Teil des deutschen Softwaredienstleisters All for One Steeb AG. Wir kennen Fischer als einen Berater, der sowohl über Technologie- als auch Business-Kompetenz verfügt: Viele Jahre arbeitete der Gründer von avantum consult dort als Vorstandssprecher.

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Business Meeting: Mehr Team. Weniger Hierarchie.
 

Mit dem Spinoff Allfoye will er einen noch stärkeren Managementfokus setzen – unter anderem beim Thema der Digitalisierung. Natürlich ist seine These rhetorisch überzeichnet. Denn die massive digitale Aufrüstung der Unternehmen für mehr  Wettbewerbsfähigkeit baut auf einem so riesigen Innovationssprung, wie es ihn seit der industriellen Revolution nicht mehr gab – bei rasender Geschwindigkeit des Lebens und des Geschäfts. «Manager müssen sich in viel kürzeren Zyklen als früher mit der Wettbewerbsfähigkeit beschäftigen, auch weil sich die unbekannten Einflussfaktoren in der gesamten Organisation häufen», sagt Fischer. Doch stimme in der Praxis oft die Blickrichtung nicht: Bei Strategiegesprächen über die Digitalisierung denken Entscheider, so seine Erfahrung, häufig nur an das Geschäftsmodell und an Plattformen. «Und dabei kommen immer wieder die gleichen stereotypen Beispiele über radikal disruptive Ansätze wie Uber, Mytaxi & Co hoch.» Wesentlicher sei jedoch oft, inwieweit angesichts dieses grundsätzlichen Strukturwandels herkömmliche Prozesse und Strukturen infrage zu stellen sind. «Meist stellt sich sehr schnell heraus, dass das Geschäftsmodell nicht völliger Murks ist, vielmehr kann man es erweitern und darüber diskutieren, was verbessert werden muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben», sagt der Experte – und plädiert vor allem im Hinblick auf die vielen gesunden mittelständischen Unternehmen im deutschsprachigen Raum dafür, nichts zu überstützen. Empfehlenswert sei vielmehr ein «digitaler Pragmatismus».

Digitalisierung nicht delegierbar.

Muss also zunächst geklärt werden, was überhaupt sinnvolle Anwendungen sind – zum Beispiel bei künstlicher Intelligenz, Sensorik- oder IoT-Themen? Der Managementexperte regt an, tiefer zu gehen: «Erst einmal sollte man ermitteln, was die dahinterliegenden Szenarien und Möglichkeiten sind, die dem Unternehmen helfen, wirklich wettbewerbsfähiger zu werden». Die Technologie biete heute Möglichkeiten, für die erst Anwendungsfälle geschaffen werden müssten. Deshalb warnt Fischer vor zu viel Hightech-Fixierung. Es bringe auch nichts, einfach neue Positionen im Topmanagement wie etwa die eines «Chief Digital Officer» zu schaffen, um eine digitale Strategie und Praxis zu implementieren und durchzusetzen. Gefordert seien die klassischen Topmanagementpositionen wie der CEO.

Vier Pfeiler der Digitalisierung. Für die interne Organisation sieht Fischer vier elementare Bestandteile der Digitalisierung:

 

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Drei Metaebenen digitaler Strategie.

Der Berater sieht auf einer Metaebene digitaler Strategie drei Felder, die zu beachten sind:

  1. die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit nach außen, beispielsweise durch die Beantwortung zentraler Fragen rund um das Geschäftsmodell. Hierbei gilt es auch zu klären, inwieweit das Unternehmen in neue Services, Märkte oder Vertriebskanäle investieren sollte;

  2. die interne Effizienz: Sind wir intern richtig aufgestellt? Sind Prozesse und Systeme up to date?;

  3. die Führungshaltung der Manager, die Organisation und Unternehmenskultur.

 

Eine Fehlerkultur etablieren.

In der Praxis besteht die Schwierigkeit, dass diese Themen nicht voneinander zu trennen sind. Denn alle Ebenen hängen zusammen (siehe Abbildung der Skizze). In der strategischen Weiterentwicklung aber müssen sie analytisch auseinandergehalten werden – und so entstehen die pragmatischen Lösungen. So stelle sich zum Beispiel oft heraus, dass es statt eines neuen Geschäftsmodells zum Beispiel viel naheliegender sei, die interne Organisation zu verändern oder einen neuen Vertriebskanal einzuführen. Fischer: «Zunehmend liegen die Schwierigkeiten auch darin begründet, dass einerseits keine Fehlerkultur etabliert ist, die den Leuten erlaubt, einfach einmal Dinge auszuprobieren, und dass andererseits die Entscheidungsprozesse zu langsam sind.» Da dementsprechend alles im Fluss ist, muss sich Leadership ein Stück weit verändern. Fischer zitiert einen CFO: «Wenn Du denkst, Du hast es im Griff, bist Du nicht schnell genug.» Und was ist die Konsequenz für die Praxis? Nach Meinung Fischers sollten Topmanager ihren gewohnten Kontrollwunsch ein Stück weit vergessen. Dies sei angesichts einer schnelllebig-volatilen digitalen Wirtschaft unabdingbar: «Wenn Manager in ihren Organisationen mit ständigen Änderungen leben und laufend Neues ausprobieren müssen, können sie per Definition nicht mehr alles unter Kontrolle haben. Auch müssen sie viele eingefahrene Muster aufgeben.»Wirkung FDE v2

Wirkungsstruktur bei der Digitalisierung: Wie sich Prozesse, Struktur, Systeme & Kultur einer Organisation auf der externen, internen und kulturellen Metaebene einordnen.

 

Digital Native-Teams reichen nicht.

Gilt es also, möglichst viele junge Digital Natives in die Organisation zu holen und spezielle disruptive Veränderungsteams zu bilden? Thomas Fischer zögert. Die Sache liege komplizierter: Viele Unternehmen machen den Fehler, dass sie die Digitalisierungsprojekte ungefähr so starten: «Wir trommeln jetzt einmal alle zusammen, die jünger als 30 sind (was zumeist Trainees oder Auszubildende sind), bilden daraus ein Projektteam, und diese Truppe soll uns dann mal ein Bild über die Trends und Möglichkeiten zeichnen.» Und dabei komme in der Regel immer dasselbe an bekannten Vorschlägen heraus: «Wir machen einen Shop, wir bauen eine App.» Dann werden ein paar Maßnahmen entwickelt – doch an den grundlegend zu umständlichen Geschäftsabläufen oder der fehlenden Teamarbeit ändern all diese Projekte nichts oder kaum etwas. Die Alternative sind nach Meinung Fischers pragmatische Ansätze: «Wenn Unternehmen wirklich digitale Trendforschung betreiben und in ihre Organisation integrieren wollen, dann muss sie kontinuierlich laufen. Alle Innovationen müssen ständig überprüft und ausprobiert, verifiziert und der praktische Einsatzzweck hinterfragt werden.»

 

Permanente digitale Revolution.

Sollten Manager in den Unternehmen also eine Art permanente Revolution einläuten? Fischer mildert diesen großen Begriff in pragmatisch ab:  «Digitalisierung ist eine Aufgabe, an der man kontinuierlich dranbleiben muss.» Im weiteren Gesprächsverlauf hinterfragt er einen modischen Terminus in der gegenwärtigen Managementdiskussion, den auch das BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE immer wieder verwendet: die Digitale Transformation. «Diese Kategorie ist im Prinzip irreführend: Denn sie suggeriert ja, dass etwas von einem Zustand A in einen Zustand B gebracht werden könne. Dem ist aber überhaupt nicht so: Die Auseinandersetzung mit der Wettbewerbsfähigkeit (synonym gemeint mit Digitalisierung) ist ein kontinuierlicher Prozess », gibt der Berater zu denken. Folglich sollten Manager auch stärker in Iterationen denken, statt ständig neue Projekte anzustoßen. Und dafür sind viele traditionelle Strukturen aufzubrechen – Strukturen, die in vielen (großen) Unternehmen nach Fischers Beobachtung leider meist noch folgendermaßen aussehen: Wenn jemand eine Idee für ein Produkt hat, landet sie in der zentralen Forschung und Entwicklungsabteilung; dort wird ein Projekt aufgesetzt und ein Lenkungsausschuss installiert. Und am Ende wird das aus der Idee hervorgegangene Produkt oder der Service dem Vertrieb übergeben.

 

Stärker vom Kunden her denken.

Genau dieses bürokratische Vorgehen funktioniert nach Meinung Fischers in der heutigen Zeit nicht mehr. «Manager müssen viel stärker und konsequenter vom Kunden her denken.» Aber gibt es heute nicht schon die vielen Unternehmen, die von sich behaupten, sie seien kundenorientiert? Sie behaupten es. In der Praxis sieht es nach Fischers Erfahrung anders aus: Viele Unternehmen gehen nämlich bei der Entwicklung von Innovationen gedanklich in der Regel von dem aus, was aktuell in ihren Forschungslabors und Entwicklungsabteilungen läuft, öffnen aber zu wenig den Blick für den Markt. «Sie fragen zu spät und nicht konsequent genug nach der Meinung und den Wünschen der Kunden», sagt Fischer.

Drei Lektionen der Startup-Kultur. Aus der Sicht des Experten können dieklassischen Organisationen auf diesem Gebiet viel von Startup-Unternehmen lernen – vor allem auf drei Gebieten:

  1. Konsequenter Kundenfokus: Mit einer möglichst unaufwendigen, schnellen Minimallösung in den Markt gehen und das Produkt oder den Service gemeinsam mit den Kunden weiterentwickeln – und dabei lernen.

  2. Fokus auf die Strategie: Nicht alle zusätzlichen Möglichkeiten, die sich rechts und links am Wegesrand bieten, müssen gleich ergriffen werden. Besser ist es, sich auf die gewählte Richtung und die eigenen Kompetenzen und Stärken zu konzentrieren.

  3. Analytics: Sehr starke Auseinandersetzung mit Zahlen, Erfahrungsberichten, Kunden-Feedbacks. Wenn möglich, auch die tägliche Messung und Auswertung von Parametern wie etwa die Mitarbeiter-Performance oder Kundenfeedbacks.

 

Gemeinsam lernen statt kontrollieren.

Wobei die Kontrolle im HR-Bereich hier laut Fischer nicht «kontrollieren» bedeuten darf, sondern eher gemeinsames Lernen: Was können wir besser machen? Was können wir lernen? «Es geht um Offenheit und Transparenz», sagt der Experte. Und die Haltung des Managements dürfe nicht wie üblich sein: «Sie haben eine schlechte Performance, und deshalb ermahnen wir Sie», sondern eher so: «Hey, was können wir tun, damit Du besser wirst?» Die Kehrseite einer derartigen Offenheit und Transparenz sei natürlich, dass die Unternehmen bei Personalfragen sehr konsequent vorgehen: Einstellen und Entlassen geht sehr viel schneller. Auch deshalb ist diese neue Unternehmenskultur wichtig, um exzellente Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden.

 

«Hub-and-Spoke»-Struktur schaffen.

Es geht aber nicht nur um die kulturelle Erneuerung der Unternehmen, sondern auch um völlig andere Arbeitsstrukturen: Wenn zum Beispiel eine hochqualifizierte Fachkraft für eine bestimmte Position sehr gut passt, aber nicht umziehen möchte, sollte es das Unternehmen ermöglichen, dass diese Person an ihrem Standort arbeiten kann: etwa per Home-Office oder in einem neu geschaffenen Büro. «Generell ist die Schaffung von «Hub-and- Spoke»-artigen Strukturen für das ortsunabhängige Arbeiten in Netzen und Teams hilfreich», so der Experte. Innerhalb der gewachsenen Organisation ist laut Fischer die Schaffung einer parallelen modern organisierten Einheit ein probates Mittel, das als eine Art «Zweites Betriebssystem» die dynamischen Veränderungen vorantreibt. Dieses Team müsste prinzipiell allen Mitarbeitern offen stehen, unabhängig von Hierarchie oder Abteilungen. Und die Teilnahme sollte möglichst freiwillig oder zumindest für die betroffenen Mitarbeiter einsichtig und damit motivierend sein. «Damit binde ich Leute aus unteren Ebenen in die kontinuierlichen Veränderungsprozesse ein, die ich wegen der bestehenden festen Strukturen sonst gar nicht beteiligen könnte.»

 

Öffnen und Mittelmanager einbinden.

Dazu muss nicht immer eine fest zweite Organisation geschaffen werden. Oft reichen auch begrenzte Initiativen wie etwa eine E-Mail-Einladung an alle Mitarbeiter: «Wir wollen unsere Social Media-Aktivitäten verbessern. Wer hat Lust, an einem Workshop teilzunehmen?» Eine derartige Aktion sollte offen für alle sein, jenseits aller Hierarchien und Abteilungen. Während sich in diesem Fall wahrscheinlich eher jüngere Personen melden, könnte ein eher durchmischtes Team zum Beispiel durch einen E-Mail-Aufruf an alle zu folgendem Workshop erreicht werden: «Wir wollen unsere Kundenservices verbessern. » Noch anspruchsvoller wäre: «Womit könnten wir Geld verdienen, wenn wir mit unseren originären Produkten keinen Gewinn mehr machen?» Wichtig bei derartigen Initiativen ist laut Fischer die Einbindung der Mittelmanager. Denn diese müssen die neue Kultur glaubwürdig transportieren – was nicht immer leicht fällt, weil teilweise Macht und Insignien abgegeben und stattdessen die neue offene Kultur authentisch vorgelebt werden soll.

 

Zuerst veröffentlicht in BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE