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New Leadership #2
–VOPA+ ?

Die digitalisierte Wirtschaft ist geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. In der englischsprachigen Managementliteratur hat sich dafür die Bezeichnung VUCA durchgesetzt: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.

VOPA bildet das neue Führungsmodell

Die VUCA-Welt verlangt nach Flexibilität und Schnelligkeit. Fast Prototyping, agile Methoden und Pragmatismus gelten als erfolgsversprechende Ansätze, um im VUCA-Umfeld zu bestehen. Aber was bedeutet dies konkret? Beispielsweise gilt es, die Wissensträger im Unternehmen stärker zu vernetzen, mit Information offen umzugehen, Erfahrungen zu nutzen und auf Veränderungen prompt zu reagieren. Eine Kultur des wechselseitigen Vertrauens ist die dafür entscheidende Basis. Laut dem Digital- und Führungsexperten Dr. Willms Buhse sollte die Kultur von Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität geprägt sein. Er bezeichnet diese Erfolgsfaktoren der Digitalisierung als „VOPA+“-Modell.

 

VOPA FDE

„VOPA+“-Modell (Petry 2014, basierend auf Buhse 2014)

 

Führungskräften stellt sich die Frage, inwieweit diese Prinzipien und Werte insbesondere in innovativen und marktnahen Einheiten ihres Unternehmens gelebt werden. Als Vorbild sei hier die amerikanische Firma Local Motors genannt (Vgl. Buhse et al. 2014).

Der Automobilhersteller vernetzt sich über eine externe Online-Community mit Auto-Experten und -Enthusiasten weltweit. Neue Fahrzeuge werden partizipativ, also mit dieser Community entwickelt. Dabei werden einzelne Schritte als Wettbewerb ausgeschrieben. Die Community bewertet die Resultate selbst. Um sicherzustellen, dass einzelne Bausteine auch zusammenpassen, stellt Local Motors Baupläne und Entwürfe offen ins Netz. Local Motors ist damit extrem agil. Für das Produkt „Rally Fighter“ benötigte das Unternehmen von der ersten Zeichnung bis zum fertigen Modell lediglich 18 Monate. Üblicherweise werden in der Branche vier bis sieben Jahre veranschlagt. Local Motors ist in der Lage, mit sehr kleinen Stückzahlen (circa 1.000 Autos) Gewinne zu erzielen.

 

Führung erfordert „Effektzienz“

Welcher Maxime sollen Führungskräfte folgen: Effizienz oder Effektivität? Entlang der Wertschöpfungskette eines stabilen Geschäftsfeldes macht es zum Beispiel Sinn, Prozesse weiter zu optimieren. Wird hingegen ein Geschäftsmodell aufgebaut, steht eher das Wachstum im Vordergrund. Für manche Führungskräfte löst sich dieser Konflikt bis jetzt noch wie von selbst auf. Er erfordert entweder das Eine oder das Andere. Aber das wird sich ändern. Die Digitalisierung bringt zunehmend Projekte, in denen Effizienz und Effektivität gefragt sind. Die Lösung: beidhändig agieren. Thorsten Petry beschreibt bildlich in seinem Buch „Digital Leadership -Erfolgreiches Führen im digitalen Zeitalter“, wie das funktioniert: Die „linke Hand“ kümmert sich um Effizienz und Exzellenz, während die „rechte Hand“ eher auf Geschwindigkeit und Innovation ausgerichtet ist.

Führung im digitalen Zeitalter heißt aus unserer Sicht aber nicht nur, beides zu beherrschen, sondern vielmehr, sie unabhängig voneinander oder auch integriert einzusetzen sowie je nach Situation zu dosieren. Der neudeutsche Begriff dafür: Effektzienz. Die Aufgabe ist komplex. Schließlich können Tätigkeiten, welche die Effizienz steigern, schnell die Effektivität verringern und vice versa. Solche Widersprüche müssen ad hoc im Team identifiziert und transparent gemacht werden.

 

Hierarchische Führungskonzepte stehen vor dem Aus

Stellen Sie sich vor, die variablen Bestandteile Ihrer Vergütung würden an die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter gekoppelt. Undenkbar? Längst Realität! In Branchen, in denen Spitzenpersonal schwer zu finden und zu halten ist, wird Führung mittlerweile konsequent mit der variablen Vergütung verbunden. Sind die Mitarbeiter nicht zufrieden, spürt´s der Chef im Geldbeutel. Hierbei geht es nicht um reine Wohlfühlatmosphäre. Vielmehr geht es darum, Mitarbeiter individuell zu führen, ihnen Freiräume zu schaffen sowie die angemessene Infrastruktur bereitzustellen.

Insbesondere Unternehmen der IT- und High-Tech-Branche setzen auf solche Strukturen, weil sie einen hohen Anteil an hochqualifizierten Mitarbeitern haben und der Markt für geeignete Bewerber nahezu leergefegt ist. Hier wird der Mitarbeiter gefragt: „Was würdest du tun? Wie würdest du die Sache angehen?“

 

Ergebnisoffene Prozesse als Schlüsselkompetenz

„Agilität“ kann auch leicht zum Albtraum jeder Führungskraft werden. Es ist ja richtig, auf das VUCA-Phänomen schnell, flexibel und konsequent zu agieren. Intern führt dies zu aber einer hohen Anzahl von Projekten, die wechselnden Zielen folgen oder kurzlebig sind. Projektpläne müssen stetig geändert werden. Das Projektmanagement steht somit im diametralen Widerspruch zu den Wünschen der meisten Shareholder, die nach Planzahlen und Planerreichungsgrad verlangen. Führungskräfte sind herausgefordert, temporeichen Wandel interner wie externer Rahmenbedingungen mit dem Ruf nach Sicherheit und Stabilität zu vereinbaren. Kein Wunder, dass 100 Prozent der Führungskräfte, die für den „Monitor 2014: Führungskultur im Wandel“ interviewt wurden, das Management ergebnisoffener Prozesse als Schlüsselkompetenz bezeichnen.

Eine Möglichkeit, mit ergebnisoffenen Prozessen umzugehen, sind klare Ausstiegs- oder Stoppkriterien. Dazu wird laufend festgelegt, welche Hürden nicht unterschritten und welche Aufwendungen nicht überschritten dürfen. So wird das Risiko minimiert, Ressourcen zu vergeuden („Sunk Costs“). Außerdem helfen sogenannte „Quality Gates“, also Eigenschaften, die das Ergebnis des Prozesses aufweisen soll, ohne die konkrete Ausgestaltung festzulegen.

 

Coaching wird unverzichtbar

Mittlerweile wissen die meisten Führungskräfte, dass über Hierarchie gesteuerten Organisationen die Luft ausgeht. In der komplexen, dynamischen Arbeitswelt sinkt die Planbarkeit, und die Volatilität nimmt zu. Die „neue Führung“ löst die althergebrachte Linienhierarchie ab. Eines ihrer unverzichtbaren Instrumente ist persönliches Coaching. Anweisungen und eigene Ziele lassen sich nicht mehr qua Position durchsetzen. Kraft entfaltet künftig nur, wer bei seinen Mitarbeitern positive Resonanz erzeugt. Führungskräfte begleiten jetzt ihre Mitarbeiter auf dem Weg zur eigenen Lösung.

Die Motivation von Mitarbeitern und Bewerbern ist daran gekoppelt, wie selbstbestimmt sie arbeiten können. Ging es früher bei Mitarbeiterbefragungen vor allem um Gehalt und Karriere, so stehen heute Wertschätzung, Arbeitsklima und Entscheidungsfreiräume im Fokus. Darüber hinaus wird der erlebte Sinn eines Jobs maßgeblich die persönliche Einsatzbereitschaft beeinflussen.